Welche Skills Human Resource Management zukünftig braucht
Die Zeiten für Mitarbeitende im Human Resource Management (kurz HRM) waren noch nie so spannend und selten so herausfordernd wie gerade. In ihrem Gastbeitrag erklärt HR-Expertin Mag. Brigitte Kosits, welche Bedeutung HRM heute in Unternehmen hat. Während sich Teil 1 damit befasst hat, wieso HRM eine Schlüsselrolle in der New Work Transformation spielt, zeigt Teil 2 auf, welche Skills in diesem Bereich zukünftig gefordert sein werden.
Digitalisierung & IT Skills
Alle Zeichen stehen auf Digitalisierung, daher sind sehr gute IT-Skills der Schlüssel zu vielen Aufgaben im HRM. Ziel ist die Automatisierung der HR-Kernprozesse – vor allem in den Bereichen der Verwaltung, Planung und Entwicklung wie beispielsweise bei Zeitarbeitsmodellen, der Gehaltsabrechnung oder bei der Änderung von Personaldaten, beim Verfolgen von Entwicklungszielen oder beim Dokumentenmanagement durch digitale Werkzeuge. Employee-Self-Service-Tools erleichtern und verringern den administrativen Aufwand enorm.
Generell gilt: Es wird ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein, die Zusammenarbeit von HR und IT zu intensivieren.
E-Recruiting und E-Learning
Der angespannte Arbeitsmarkt und die händeringend gesuchten Expert:innen erhöhen den Anspruch an die Fähigkeiten im E-Recruiting und E-Learning. Um die Kontaktpunkte mit den Jobsuchenden zu intensivieren, braucht es zeitliche Einsparung in der Erfassung von Kandidat:innen-Daten. Bewerbersoftware und KI bekommen hier immer mehr Bedeutung.
Der Fachbereich des Skills Managements hat den Auftrag, benötigte Qualifikationen und Fähigkeiten zu verstehen, zu entwickeln und einzusetzen. E-Learning-Konzepte ermöglichen hier räumlich und zeitlich unabhängiges Lernen.
Agile Tools
Schnelle Anpassungsfähigkeit an sich rasch ändernde Anforderungen gelingt besser mit agilen Prozess-, Zusammenarbeits- und Kommunikationstools. Ein unternehmerisches agiles Mindset mit klaren Regeln bildet den Rahmen.
Die bekanntesten agilen Tools sind wohl Scrum, Kanban oder Design Thinking. Agiles Arbeiten bedeutet, selbstorganisiertes Arbeiten zu fördern und das gelingt wiederum nur, wenn es neben den Tools auch regelmäßige Abstimmungen und Feedbacks im Team gibt. Beispiele dafür sind Daily Stand-ups und Retro-Meetings. Im Kern handelt es sich dabei um strukturierte Formen der systematischen Zusammenarbeit.
Die Teams sind in der Regel selbstorganisiert und besitzen eine stark ausgeprägte Autonomie. Die Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeitenden, indem sie in die Moderatoren-, Coach- und Mentorenrollen gehen. Sie sind Befähiger:innen. Das heißt, sie fördern selbstgesteuertes, selbstorganisiertes und autonomes Lernen jederzeit dort, wo es möglich ist. Sie bieten Freiheiten, Neues auszuprobieren und fördern die Selbstentscheidungskompetenz. Führungskräfte, die einen partizipativen Führungsstil pflegen, stärken ihre Teammitglieder und ermutigen sie zur Teilnahme am unternehmerischen Entscheidungsfindungsprozess.
Data Analytics und Scenario Planning
Durch Data Analytics und Scenario Planning werden Massendaten, sogenannte Big Data, analysiert, Problemsituationen werden erkannt, um daraus Schlussfolgerungen zu ziehen und präventive oder strategische Handlungsmöglichkeiten auszuarbeiten und umzusetzen.
Diversität und Inklusion
Diversität und Inklusion beginnt bei der offenen Haltung im Recruitingprozess. Sie geht weiter in der gezielten Unterstützung bei der Integration der Ankommenden in ihre Aufgaben und vor allem auch in die Kultur des Unternehmens und der Teams. Stärkster Partner beim Onboarding sind die Führungskräfte, die wiederum einen Schwerpunkt auf transformationale Führung – also menschorientierte, individuelle Führung – legen. Durch remote und hybride Arbeitsmodelle wurden die Anforderungen an eine gelungene Inklusion noch verstärkt.
Change Management
Last but not least Change Management-Skills. Wenn HRM bei anstehenden Veränderungen nicht in die Rolle der Projektleitung geht, ist es zumindest – in den meisten Fällen – in der Rolle des Change Agents wieder zu finden. Letzteres bedeutet die Koordination aller Kommunikationspunkte, die Unterstützung bei Konflikten oder beim Herbeiführen von Entscheidungen, um das Change-Vorhaben für die Mitarbeitenden bestmöglich zu fördern.
Stolpersteine auf dem Weg der HR-Transformation
Wenn die Notwendigkeit und Dringlichkeit für eine HR-Transformation nicht klar ist, ist der Purpose der größte Stolperstein auf dem Weg zur Veränderung. Der Purpose beschreibt den sinnstiftenden Zweck für die Ausrichtung und Zielsetzung eines Unternehmens, um den Weg zum Ziel zu erkennen, zu verstehen und – mehr noch – den eigenen Beitrag dazu zu benennen.
Weitere mögliche Stolpersteine sind:
- Die HR-Mitarbeitenden werden nicht einbezogen in die Transformation.
- Es fehlt an Mut, Unsicherheit und Meinungsverschiedenheiten auszuhalten.
- Kommunikation und Change werden nicht von Tag 1 des Projektes mitgedacht und gelebt.
- Es werden nur einzelne Bausteine einer Transformation angegangen – die Ganzheitlichkeit geht verloren.
- Die Bedürfnisse der internen Kund:innen werden vernachlässigt.
- Konsequente Inkonsequenz – notwendige Entscheidungen werden nicht getroffen.
Fazit: Veränderungen sind Teil des HRM-Alltags. Erfolgreich ist, wer Neues schafft und Bewährtes bewahrt bzw. Bewährtes schrittweise verbessert und adaptiert. Neben dem Verstehen des Purpose und der frühen Integration der Beteiligten in den Transformationsprozess sind es die neu erworbenen Fähigkeiten in methodischer und persönlicher Hinsicht, die die HR-Mitarbeitenden heute bereits brauchen. Der Bogen spannt sich von IT-Skills über agile Arbeitstools bis zur Rolle des Change Agents in Transformationsprojekten als Berater:in, Begleiter:in und Kommunikationsdrehscheibe.
Wer eine Veränderung gut begleiten will, muss selbst mit der Veränderung gehen und daraus lernen. HRM braucht daher Expert:innen mit generalistischem Weitblick und spezialisiertem Know-how, um als Dreh- und Angelpunkt von Transformationen den besten Beitrag zu leisten.
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