Leadership ist gefragt bei Veränderungen und in der New Work-Arbeitswelt – allerdings neu

An einen Change bzw. an die gewünschten Veränderungen, muss man als Führungskraft glauben. Fehlt die Zuversicht, strahlt man das auch aus, weiß Christian G. Majer, Experte für integrative Unternehmensführung und vernetzte Managementsicht. In seinem Gastbeitrag hält er fest, welche Art von Führung in Change-Prozessen gefragt ist.

Führung kann bei Change-Vorhaben nicht einfach delegiert werden. Vorbild-Wirkung ist gefragt. Doch welche Art von Führung braucht es? Die sogenannte charismatische Führung nicht unbedingt, transformative Führung schon. Dabei handelt es sich um die Fähigkeit Begeisterung zu entfachen und Mitarbeitende dazu einzuladen, Teil der Veränderung werden zu wollen. Dies steht im Gegensatz zum transaktionalen Führungsstil, einer rationalen Verkaufstaktik, die Belohnung oder Incentives für erwünschtes Verhalten anbietet. Noch weniger funktioniert der blinde Einsatz von Befehlsgewalt. Management by Anweisung greift nur, wenn Mitarbeiter:innen keine Alternativen sehen, da sie regional oder ausbildungsbedingt gefangen sind – ein Gehorsamkeits- und Ausbeutungs-Duktus, der sich heutzutage auf einem klaren Kurs zum Aussterben befindet.

Erfolgreiche Führung in Veränderungs-Projekten bedeutet daher:

• Betroffene zu Beteiligten machen,
• sichtbar sein,
• einen Marathon laufen und nicht als Sprinter nach ein paar Meter stehen bleiben und
• für Feedback zur Verfügung stehen und dies auch aushalten.

Welche Kompetenzen müssen/sollen/können Führungskräfte sich heutzutage daher aneignen? In Anlehnung an das Zwiebelschalen-Model, lassen sich vier nachfolgende Gestaltungs- und Einflussbereiche unterscheiden. Die Einflussmöglichkeiten nehmen von direkt zu indirekt kontinuierlich ab.

1. Ich: Selbstmanagement heißt bei sich selbst anfangen.

Nur eine integre Persönlichkeit kann andere führen. Ich muss mir als Führungskraft über meine Stärken und Schwächen bewusst sein. Hier geht es vor allem um Kommunikationsfähigkeit, Zeitmanagement, Konfliktfähigkeit, wie etwa aktiv Zuhören können, klare Ausdruckweise, sprachlich und non-verbal. Nicht zuletzt auch um die Fähigkeit, Meetings und Workshops zielorientiert moderieren sowie Prioritäten setzen zu können.

2. Team: Leadership ist Teamentwicklung und Empowerment.

Hierbei geht es darum auf andere einzuwirken zu können, um mit ihnen gemeinsam Wirkungen zu erzielen. Es gilt Projektziele, erwünschte Changes zu „Wir-Zielen“ zu transformieren. Es ist wichtig einen Rahmen zu etablieren, in dem gemeinsames Arbeiten möglich wird. Weiters ist sicherzustellen, dass die Potentiale aller Beteiligten erkannt und entsprechend genutzt werden. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft besteht in einem Veränderungsvorhaben vor allem darin, das eigene Team gut durch Situationen von Unsicherheit zu führen.

3. Unternehmen/Organisation: Die Changeability der Organisation ist entscheidend, verstanden in einem integrativen Sinne von Strategie, Struktur und Kultur.

Wie groß ist die Veränderungsbereitschaft und noch viel mehr die Veränderungsfähigkeit der bestehenden Organisation? In der Unternehmens-Kultur ist weitgehend festgelegt, inwiefern auf Team- und Lösungsorientierung gesetzt wird, Lernen aus Fehlern erlaubt ist und Diversität als Chance begriffen wird.

4. Inter-Organisational: Stakeholdermanagement ist ein kritischer Erfolgsfaktor bei Veränderungen.

Wie können relevante Interessenpartner strategisch und nachhaltig nicht nur inhaltlich, sondern auch emotional in Veränderungs-Projekte integriert werden? Es gilt die Change-Story adäquat zu transportieren und so auch andere relevante Personen in organisatorische Lernprozesse miteinzubeziehen.

Change-Projekte bringen oft auch ein bedeutendes Maß an Veränderungen für Führungskräfte mit sich, hinsichtlich Rolle und Aufgaben. Das Loslassen wird für viele Führungskräfte zur absoluten Challenge. Es gilt mit gutem Beispiel voranzugehen und gleichzeitig zu delegieren. Mehr noch: Auf die Selbstorganisationskräfte von Teams zu vertrauen und sie mit Entscheidungsbefugnissen zu „empowern“. Im Sinne einer Kontextsteuerung wird ein adäquater Rahmen aufgespannt, in dem Teams weitgehend selbstbestimmt vereinbarte Ziele verfolgen können und regelmäßig Reflexionen nutzen, um Fehler als Lern- und Entwicklungschancen zu realisieren. Es ist nicht unbedingt leicht für Führungskräfte: Mitarbeitenden Entscheidungen „zuzutrauen“, ihnen Aufgaben „anzuvertrauen“ und sich trauen loszulassen. Schließlich bleiben sie ja Letztverantwortliche. Aber es ist machbar und notwendig.

Dr. Christian G. Majer ist Experte für integrative Unternehmensführung und vernetzte Managementsicht, Leitung The Performance Institute majer-rejam. Der zertifizierte Projektmanager ist auch europäischer Strategieberater BUNT (BWK), systemischer Coach (Heidelberger Institut für Systemische Forschung und Beratung) und TQM Assessor nach AFQM (Quality Austria) sowie Lektor an der FH Campus Wien und WU Wien.