Projektmanagement im digitalen Zeitalter / Teil 1

Vieles ist ähnlich, einiges anders – und manches erst recht wichtig

Digitalisiertes Projektmanagement folgt teilweise neuen Spielregeln. In einer vierteiligen Serie geben die ExpertInnen Mag. Susanne Schwanzer, Dr. Christian G. Majer, DI (FH) Gerald Aschbacher und Mag. Anton Karl Six Einblick, worauf es ankommt, damit Projektmanagement auch im virtuellen Raum gelingt. Teil 1 zeigt auf, warum die Bedeutung von Meetings, Leadership und Sozialkompetenz im digitalisierten Projektmanagement gestiegen ist.

1. Zyklisches soziales Controlling als Stärkung des Wir-Gefühls und der gemeinsamen Sichtweise

Reines Fortschrittsmonitoring ist in Zeiten von digitalisiertem Projektmanagement engmaschiger und jederzeit von überall möglich. Die Projektleitung holt sich Dokumente aus der Cloud. Mitglieder des Kernprojektteams greifen jederzeit auf Unterlagen ihrer nachgelagerten ProjektmitarbeiterInnen zu. Die äußerst wertvolle Zeit von Meetings sollte darum dafür genutzt werden, die Stimmung im Projektteam zu monitoren, offene Fragen zu klären und Probleme zu diskutieren und zu lösen.

Es braucht ein starkes Projektmanagement auf sozialer Ebene, um vorzubeugen, dass die jeweiligen Teammitglieder isoliert im Homeoffice vereinzeln. Tools wie z.B. Mentimeter ermöglichen, die Stimmung abzufragen – etwa in Bezug auf persönliche Motivation, Klarheit über Projekt(teil)ziele oder vorhandene Unstimmigkeiten in der Zusammenarbeit. Anschließend ist es wichtig, die gesammelten Aussagen und Anliegen zu sortieren: Manche davon können direkt im Meeting aufgegriffen, andere ausgelagert oder separat bearbeitet werden. Regelmäßiges Stimmungsmonitoring über einen längeren Zeitraum ermöglicht, „saisonale“ Tiefs von solchen zu trennen, die tatsächlich ein steuerndes Eingreifen seitens der Projektleitung erfordern.

2. Laterales Leadership ist in noch höherem Maße nötig als früher

Projektleitungen von Teams, die hybrid oder ganz virtuell zusammenarbeiten, brauchen ein klares Führungsverständnis. Sie müssen bewusst überlegen, wem sie mehr Verantwortung delegieren und bei wem sie in kürzeren Abständen nachfragen. Sie müssen unterscheiden, wen sie öfter auf Augenhöhe in Entscheidungen einbinden und wem sie stärker Anweisungen geben, damit er/sie die vorgesehenen Aufgaben bewältigt.

Dieses individuelle und situative Führen der Projektteammitglieder gewinnt zunehmend an Bedeutung – neben dem Hard-Fact-orientierten Steuern. Es erfordert soziale Kompetenz und Dialogfähigkeit, vor allem auch die Fähigkeit, zuzuhören. Die „Belohnung“, welche Projektleitungen winkt, die ihre kommunikativen Kompetenzen entwickeln und einsetzen, ist: Je stärker sie ihre Führungsrolle auch sozial wahrnehmen, Rollen und Erwartungen klären, Zuständigkeiten und Kenntnisse der einzelnen klar steuern, desto weniger spontanes Trouble Shooting wird nötig. Sie beugen damit den typischen Konflikten in Projekten wirksam vor.

3. Vertrauen und virtuelle Präsenz müssen immer wieder neu hergestellt werden

Das Vertrauen, das in „echter“ Präsenz face-to-face gebildet wurde, besteht nachhaltig. Virtuell aufgebautes Vertrauen hält wesentlich kurzfristiger vor. Es ist fragiler und erzeugt weniger Verbindlichkeit. Dadurch bietet es auch weniger Halt für auftauchende Konflikte. Wenn die eigene Rolle unklar ist, wenn die individuellen Aufgaben, die Erwartungen der Projektleitung oder die Arbeitsteilung zwischen Teammitgliedern strittig sind, dann kann sich die Projektleitung in virtueller Zusammenarbeit nicht einfach auf das „Wir-Gefühl“ aus dem Start-Workshop verlassen. Im virtuellen Raum muss das Gefühl des „Gemeinsam schaffen wir es“ immer wieder neu erzeugt werden.

In Teil 2 unserer 4-teiligen Reihe „Projektmanagement im digitalen Zeitalter“ zeigen wir Ihnen, wie Sie „Meetings effizient gestalten und soziale Kompetenz einsetzen“ können, um für digitalisierte Projekte und die Zusammenarbeit in virtuellen und hybriden Projektteams gut gerüstet zu sein.