Produkte strategisch managen bringt’s

Produktmanagement bringt Unternehmen einen deutlichen Mehrwert. Das zeigt nun eine Studie, an der über zwei Jahre hinweg mehr als 500 ProduktmanagerInnen aus der DACH-Region teilgenommen haben. Experte Klaus J. Aumayr gibt Tipps, wo man als Unternehmen am besten ansetzen sollte.

Jedes Produkt unternimmt im Laufe seines Lebens eine Reise. Erst wird es bis zur Markt­reife entwickelt, dann in den Markt eingeführt, danach angepasst und optimiert – und irgend­wann scheidet es aus dem Angebot wieder aus. ProduktmanagerInnen begleiten diese Reise von Anfang bis zum Schluss. Sie sind dabei wichtige (Ansprech-)PartnerInnen anderer Unter­nehmensbereiche, vor allem von Forschung und Entwicklung, Produktion und Technik sowie von Marketing und Vertrieb.

Einfach haben es ProduktmanagerInnen in Unter­nehmen aber meist nicht, zeigt nun eine neue Studie, die das Institut MSG Management System St. Gallen unter Mitwirkung des WIFI Management Forums von 2018 bis 2020 in Ös­terreich, Deutschland und der Schweiz (DACH-Region) durchgeführt hat. Demnach klagen viele der 547 befragten ProduktmanagerInnen über zu wenig Zeit für strategische Aufgaben, weil sie mit operativer Arbeit zu sehr ausgelastet sind. Dabei sollte der Arbeitsschwerpunkt von ProduktmanagerInnen in Unternehmen auf strategischen Aufgaben liegen, sagt Studien­leiter Klaus J. Aumayr, der auch Inhaber des Instituts ist: „Das ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für ein gut funktionierendes Produktmanagement.”

Kompetenzgerangel und abgeschobene Aufgaben

Zusätzlich belasten die ProduktmanagerInnen Schnittstellenprobleme mit anderen Unter­nehmensbereichen. So würden operative Aufgaben des Marketings oder des Vertriebs häufig an ProduktmanagerInnen abgeschoben. Ein Grund für dieses Problem: In vielen Unterneh­men ist die Aufgabe und Rolle von Produkt­managerInnen nicht ausreichend klar festgelegt, die Unterstützung und Akzeptanz durch die Fachbereiche daher mangelhaft. „Ich rate Unternehmen daher, die Rolle und Verantwort­lichkeiten des Produktmanagements klar zu regeln, im Unternehmen zu kommunizieren und Interessenskonflikte mit den Fachabteilun­gen zu bereinigen”, sagt Aumayr. Wenn Produkt­managerInnen in einer dieser Abteilungen angesiedelt sind, was häufig der Fall ist, sei die Gefahr groß, dass sie mit anderen Aufgaben als den eige­nen eingedeckt werden. „Eine Positionierung au­ßerhalb dieser Bereiche ist daher ratsam”, so der Experte. Bei 37 Prozent der befragten Betriebe ist das so. Hier ist das Pro­duktmanagement direkt der Geschäftsführung unterstellt.

Eine weitere Schwach­stelle vieler Produkt­managerInnen ist das nicht immer ausreichende Marktwissen. „Dabei ist die konsequente Markt- und Wettbewerbs­orientierung ein wichtiger Erfolgsfaktor im Produktmanagement”, sagt Aumayr. Dafür müsse man das Produktmanagement mit den notwendigen Werkzeugen ausstatten, etwa mit Instrumenten zur Marktpotenzialana­lyse. Das würde auch dazu beitragen, dass Produktplanungsprozesse stärker an das Pro­duktmanagement gebunden werden. In zwei Drittel der befragten Unternehmen werden diese Prozesse inhaltlich in einem Fachbereich gestaltet – nicht im Produktmanagement. „Für ein erfolgreiches Produktmanagement ist das keine gute Ausgangslage”, meint der Experte.

Mehr Umsatz durch geringere Reibungsverluste

Sich für ein gut konzipiertes Produktma­nagement einsetzen, zahle sich für das Unter­nehmen eindeutig aus, sagt Aumayr: „Produkt­management bringt ech­ten Mehrwert – und zwar extern wie intern.” Ex­tern erreiche das Unter­nehmen einen messbar größeren Markterfolg – der Umsatz wächst, der Deckungsbeitrag wird optimiert, der Markt­anteil vergrößert, das Marktpotenzial besser ausgeschöpft. Und intern läuft es reibungsloser: Produktentwicklung und Vermarktung laufen ko­ordinierter ab.

Laut Aumayr eröffnet eine klar definierte Rol­le des/der ProduktmanagerIn einem Unternehmen da­her neue Perspektiven. Denn der/die Produktmana­gerIn repräsentiert dann den Produktmarkt und kanalisiert die unter­nehmensinternen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen in diese Richtung. „Das Unternehmen ist damit nicht nur schneller unterwegs, sondern auch schneller am Ziel”, sagt Aumayr.