Delegieren scheitert meistens am mangelnden Vertrauen und Zutrauen in Menschen – Ihre MitarbeiterInnen können vielleicht mehr, als Ihnen bewusst ist, und sind bereit, Verantwortung zu übernehmen – wenn die Arbeit Sinn macht.

Jede Entscheidung und Aufgabe sollte auf jener Ebene erfolgen, auf der sie die richtige Herausforderung ist, auf der die notwendigen Informationen verfügbar sind und das erforderliche Know-how vorhanden ist. Viele Führungskräfte fühlen sich für alles verantwortlich, dabei wäre Delegation ein effektives Führungsinstrument. Warum es Sinn macht und wie es ginge, wissen wir alle … Was hindert dann aber viele Führungskräfte – vielleicht auch Sie – daran? Hier sind die häufigsten Gründe, die uns in Coachings begegnen:

  1. Es braucht mehr Zeit, eine Aufgabe zu delegieren, als sie selbst zu erledigen.

Die tatsächliche Zeitdifferenz ist verschwindend gering. Auch wenn es in manchen Situationen stimmen sollte, kurzfristig, aufgrund der Personalentwicklungszeit, müssen Sie etwas mehr Zeit dafür aufwenden, um eine Aufgabe zu delegieren. Auf lange Sicht aber gesehen können Sie dennoch viel Zeit einsparen. Wechseln Sie die Zeitperspektive!

  1. Ich mache es ohnehin gerne selbst. Legitim, aber nicht zielführend.

Vielleicht sind Sie mit den strategischen Aufgaben überfordert oder die Tätigkeiten Ihres früheren Jobs fehlen Ihnen. Reservieren Sie begrenzte Zeit dafür. Reflektieren Sie, wie viel Zeit Sie für diese Tätigkeiten aufbringen müssen, um die Lust an dieser Arbeit zu befriedigen, dann können Sie den Rest vielleicht loslassen.

  1. Es gibt niemanden, der genügend Erfahrung bzw. die erforderlichen Fähigkeiten mitbringt.

Dies ist ein wichtiger Grund, warum manche Führungskraft zögert, eine Aufgabe zu delegieren – aber es gibt eine einfache Lösung für dieses Problem: Sorgen Sie für die Weiterbildung und Entwicklung Ihrer MitarbeiterInnen!

  1. Ich fürchte, dass ein/-e andere/-r diese Aufgabe womöglich besser macht als ich selbst.

Stellen Sie Ihre Kompetenzen lieber dadurch unter Beweis, dass Sie es verstehen, Menschen zu entwickeln und die Stärken Ihres Teams richtig zu koordinieren. Der beste Weg ist, sich selbst zu entlasten und auf strategische Aufgaben und wichtige Prioritäten zu fokussieren.

  1. Mangelndes Vertrauen

Die meisten Führungskräfte scheitern nicht an den Kompetenzen „klare Anweisung, Zielsetzung mit Termin, Messung und Feedback“, sondern am mangelnden Vertrauen und an der Fähigkeit, „Menschen zu entwickeln“. Vertrauensfähigkeit ist am schwierigsten zu verändern, denn sie wird früh geprägt und lässt sich nur durch Coaching und tägliches Reflektieren aufbauen.

Wenn Sie Ihre Denkhindernisse überwunden haben, hier ein paar Praxistipps:

Welche Aufgaben sich delegieren lassen, muss in der Regel im Einzelfall und je nach Situation entschieden werden. Dennoch gibt es eine Richtlinie, an der Sie sich orientieren können.

 Leicht delegierbar sind vor allem:

  • Routineaufgaben
  • Spezialistentätigkeiten
  • Aufgaben, die anhand einer Checkliste erfüllt werden können
  • Aufgaben ohne großen Abstimmungsbedarf

Tipp 1

Achten Sie bei der Delegation von Routineaufgaben darauf, dass Sie nicht immer die gleichen Personen mit den gleichen Aufgaben beschäftigen, denn das kann bei MitarbeiterInnen schnell Frust verursachen.

Tipp 2

Führen Sie eine Art Kompetenz-Verzeichnis, in dem Sie sich notieren, welche Ihrer MitarbeiterInnen welche Fähigkeiten haben. Dann wissen Sie im Bedarfsfall schneller, wem Sie welche Aufgaben übertragen können.

Tipp 3

Vermeiden Sie Rückdelegation. Widerstehen Sie der Versuchung, die Problemlösung selbst zu übernehmen. Unterstützen Sie Ihre MitarbeiterInnen durch Fragen bei der Lösungsfindung.

Tipp 4

Delegation braucht Vertrauen – und zwar: 1. Ihr Vertrauen in die Person, die eine Aufgabe für Sie erledigen soll, und 2. das Vertrauen der Person, die die Aufgabe übernimmt, in Sie.

Zum Vertrauen gehört auch, dass Sie nicht oder nur bedingt vorgeben, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist. Es gibt immer mehrere Möglichkeiten, zum gewünschten Ziel zu kommen, und es motiviert Ihre MitarbeiterInnen sehr, wenn Sie ihnen zutrauen, die Aufgabe auf ihre eigene Weise zu erledigen.

Das mit dem Vertrauen ist so eine Sache – viele gehen da lieber getreu dem Sprichwort „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser” vor. Übrigens eine Fehlübersetzung des Sprichworts – die richtige Übersetzung lautet: „Vertraue, und prüfe nach!“ … und vor allem erkläre zu Beginn, woran das Ergebnis gemessen wird, warum die Aufgabe Sinn macht und welchem übergeordneten Ziel sie dient.

Delegieren bedeutet immer auch, ein Stück Kontrolle abzugeben. Ihr Vertrauen macht es der anderen Person deutlich leichter, ein Stück Verantwortung zu übernehmen und auch eigenverantwortlich zu handeln. MitarbeiterInnen spüren es, wenn Sie ihnen nicht zutrauen, dass sie die Aufgabe erledigen können. Menschen verhalten sich entsprechend dem Vertrauen, das ihnen entgegengebracht und im Idealfall sogar klar ausgesprochen wird. Es entsteht ein psychologischer Sog – niemand möchte das in ihn gesetzte Vertrauen enttäuschen. Ihre Annahmen über Menschen schaffen Realitäten!

Delegation scheitert damit nicht an den Werkzeugen oder Techniken – sondern an der falschen Haltung!

WIFI Management
Forum Seminar:
Richtig delegieren – Zeit für das Wesentliche

Gastautorin Mag. Sonja Schloemmer, MBA, MAES ist Top-Executive Coach und Expertin für HR-Instrumente.

Bildcredits: © designer491 – stock.adobe.com (Titel), © Brigitte Gradwohl (Portrait)

Delegieren scheitert meistens am mangelnden Vertrauen und Zutrauen in Menschen – Ihre MitarbeiterInnen können vielleicht mehr, als Ihnen bewusst ist, und sind bereit, Verantwortung zu übernehmen – wenn die Arbeit Sinn macht.

Jede Entscheidung und Aufgabe sollte auf jener Ebene erfolgen, auf der sie die richtige Herausforderung ist, auf der die notwendigen Informationen verfügbar sind und das erforderliche Know-how vorhanden ist. Viele Führungskräfte fühlen sich für alles verantwortlich, dabei wäre Delegation ein effektives Führungsinstrument. Warum es Sinn macht und wie es ginge, wissen wir alle … Was hindert dann aber viele Führungskräfte – vielleicht auch Sie – daran? Hier sind die häufigsten Gründe, die uns in Coachings begegnen:

  1. Es braucht mehr Zeit, eine Aufgabe zu delegieren, als sie selbst zu erledigen.

Die tatsächliche Zeitdifferenz ist verschwindend gering. Auch wenn es in manchen Situationen stimmen sollte, kurzfristig, aufgrund der Personalentwicklungszeit, müssen Sie etwas mehr Zeit dafür aufwenden, um eine Aufgabe zu delegieren. Auf lange Sicht aber gesehen können Sie dennoch viel Zeit einsparen. Wechseln Sie die Zeitperspektive!

  1. Ich mache es ohnehin gerne selbst. Legitim, aber nicht zielführend.

Vielleicht sind Sie mit den strategischen Aufgaben überfordert oder die Tätigkeiten Ihres früheren Jobs fehlen Ihnen. Reservieren Sie begrenzte Zeit dafür. Reflektieren Sie, wie viel Zeit Sie für diese Tätigkeiten aufbringen müssen, um die Lust an dieser Arbeit zu befriedigen, dann können Sie den Rest vielleicht loslassen.

  1. Es gibt niemanden, der genügend Erfahrung bzw. die erforderlichen Fähigkeiten mitbringt.

Dies ist ein wichtiger Grund, warum manche Führungskraft zögert, eine Aufgabe zu delegieren – aber es gibt eine einfache Lösung für dieses Problem: Sorgen Sie für die Weiterbildung und Entwicklung Ihrer MitarbeiterInnen!

  1. Ich fürchte, dass ein/-e andere/-r diese Aufgabe womöglich besser macht als ich selbst.

Stellen Sie Ihre Kompetenzen lieber dadurch unter Beweis, dass Sie es verstehen, Menschen zu entwickeln und die Stärken Ihres Teams richtig zu koordinieren. Der beste Weg ist, sich selbst zu entlasten und auf strategische Aufgaben und wichtige Prioritäten zu fokussieren.

  1. Mangelndes Vertrauen

Die meisten Führungskräfte scheitern nicht an den Kompetenzen „klare Anweisung, Zielsetzung mit Termin, Messung und Feedback“, sondern am mangelnden Vertrauen und an der Fähigkeit, „Menschen zu entwickeln“. Vertrauensfähigkeit ist am schwierigsten zu verändern, denn sie wird früh geprägt und lässt sich nur durch Coaching und tägliches Reflektieren aufbauen.

Wenn Sie Ihre Denkhindernisse überwunden haben, hier ein paar Praxistipps:

Welche Aufgaben sich delegieren lassen, muss in der Regel im Einzelfall und je nach Situation entschieden werden. Dennoch gibt es eine Richtlinie, an der Sie sich orientieren können.

 Leicht delegierbar sind vor allem:

  • Routineaufgaben
  • Spezialistentätigkeiten
  • Aufgaben, die anhand einer Checkliste erfüllt werden können
  • Aufgaben ohne großen Abstimmungsbedarf

Tipp 1

Achten Sie bei der Delegation von Routineaufgaben darauf, dass Sie nicht immer die gleichen Personen mit den gleichen Aufgaben beschäftigen, denn das kann bei MitarbeiterInnen schnell Frust verursachen.

Tipp 2

Führen Sie eine Art Kompetenz-Verzeichnis, in dem Sie sich notieren, welche Ihrer MitarbeiterInnen welche Fähigkeiten haben. Dann wissen Sie im Bedarfsfall schneller, wem Sie welche Aufgaben übertragen können.

Tipp 3

Vermeiden Sie Rückdelegation. Widerstehen Sie der Versuchung, die Problemlösung selbst zu übernehmen. Unterstützen Sie Ihre MitarbeiterInnen durch Fragen bei der Lösungsfindung.

Tipp 4

Delegation braucht Vertrauen – und zwar: 1. Ihr Vertrauen in die Person, die eine Aufgabe für Sie erledigen soll, und 2. das Vertrauen der Person, die die Aufgabe übernimmt, in Sie.

Zum Vertrauen gehört auch, dass Sie nicht oder nur bedingt vorgeben, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist. Es gibt immer mehrere Möglichkeiten, zum gewünschten Ziel zu kommen, und es motiviert Ihre MitarbeiterInnen sehr, wenn Sie ihnen zutrauen, die Aufgabe auf ihre eigene Weise zu erledigen.

Das mit dem Vertrauen ist so eine Sache – viele gehen da lieber getreu dem Sprichwort „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser” vor. Übrigens eine Fehlübersetzung des Sprichworts – die richtige Übersetzung lautet: „Vertraue, und prüfe nach!“ … und vor allem erkläre zu Beginn, woran das Ergebnis gemessen wird, warum die Aufgabe Sinn macht und welchem übergeordneten Ziel sie dient.

Delegieren bedeutet immer auch, ein Stück Kontrolle abzugeben. Ihr Vertrauen macht es der anderen Person deutlich leichter, ein Stück Verantwortung zu übernehmen und auch eigenverantwortlich zu handeln. MitarbeiterInnen spüren es, wenn Sie ihnen nicht zutrauen, dass sie die Aufgabe erledigen können. Menschen verhalten sich entsprechend dem Vertrauen, das ihnen entgegengebracht und im Idealfall sogar klar ausgesprochen wird. Es entsteht ein psychologischer Sog – niemand möchte das in ihn gesetzte Vertrauen enttäuschen. Ihre Annahmen über Menschen schaffen Realitäten!

Delegation scheitert damit nicht an den Werkzeugen oder Techniken – sondern an der falschen Haltung!

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Richtig delegieren – Zeit für das Wesentliche

Gastautorin Mag. Sonja Schloemmer, MBA, MAES ist Top-Executive Coach und Expertin für HR-Instrumente.

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Delegieren scheitert meistens am mangelnden Vertrauen und Zutrauen in Menschen – Ihre MitarbeiterInnen können vielleicht mehr, als Ihnen bewusst ist, und sind bereit, Verantwortung zu übernehmen – wenn die Arbeit Sinn macht.

Jede Entscheidung und Aufgabe sollte auf jener Ebene erfolgen, auf der sie die richtige Herausforderung ist, auf der die notwendigen Informationen verfügbar sind und das erforderliche Know-how vorhanden ist. Viele Führungskräfte fühlen sich für alles verantwortlich, dabei wäre Delegation ein effektives Führungsinstrument. Warum es Sinn macht und wie es ginge, wissen wir alle … Was hindert dann aber viele Führungskräfte – vielleicht auch Sie – daran? Hier sind die häufigsten Gründe, die uns in Coachings begegnen:

  1. Es braucht mehr Zeit, eine Aufgabe zu delegieren, als sie selbst zu erledigen.

Die tatsächliche Zeitdifferenz ist verschwindend gering. Auch wenn es in manchen Situationen stimmen sollte, kurzfristig, aufgrund der Personalentwicklungszeit, müssen Sie etwas mehr Zeit dafür aufwenden, um eine Aufgabe zu delegieren. Auf lange Sicht aber gesehen können Sie dennoch viel Zeit einsparen. Wechseln Sie die Zeitperspektive!

  1. Ich mache es ohnehin gerne selbst. Legitim, aber nicht zielführend.

Vielleicht sind Sie mit den strategischen Aufgaben überfordert oder die Tätigkeiten Ihres früheren Jobs fehlen Ihnen. Reservieren Sie begrenzte Zeit dafür. Reflektieren Sie, wie viel Zeit Sie für diese Tätigkeiten aufbringen müssen, um die Lust an dieser Arbeit zu befriedigen, dann können Sie den Rest vielleicht loslassen.

  1. Es gibt niemanden, der genügend Erfahrung bzw. die erforderlichen Fähigkeiten mitbringt.

Dies ist ein wichtiger Grund, warum manche Führungskraft zögert, eine Aufgabe zu delegieren – aber es gibt eine einfache Lösung für dieses Problem: Sorgen Sie für die Weiterbildung und Entwicklung Ihrer MitarbeiterInnen!

  1. Ich fürchte, dass ein/-e andere/-r diese Aufgabe womöglich besser macht als ich selbst.

Stellen Sie Ihre Kompetenzen lieber dadurch unter Beweis, dass Sie es verstehen, Menschen zu entwickeln und die Stärken Ihres Teams richtig zu koordinieren. Der beste Weg ist, sich selbst zu entlasten und auf strategische Aufgaben und wichtige Prioritäten zu fokussieren.

  1. Mangelndes Vertrauen

Die meisten Führungskräfte scheitern nicht an den Kompetenzen „klare Anweisung, Zielsetzung mit Termin, Messung und Feedback“, sondern am mangelnden Vertrauen und an der Fähigkeit, „Menschen zu entwickeln“. Vertrauensfähigkeit ist am schwierigsten zu verändern, denn sie wird früh geprägt und lässt sich nur durch Coaching und tägliches Reflektieren aufbauen.

Wenn Sie Ihre Denkhindernisse überwunden haben, hier ein paar Praxistipps:

Welche Aufgaben sich delegieren lassen, muss in der Regel im Einzelfall und je nach Situation entschieden werden. Dennoch gibt es eine Richtlinie, an der Sie sich orientieren können.

 Leicht delegierbar sind vor allem:

  • Routineaufgaben
  • Spezialistentätigkeiten
  • Aufgaben, die anhand einer Checkliste erfüllt werden können
  • Aufgaben ohne großen Abstimmungsbedarf

Tipp 1

Achten Sie bei der Delegation von Routineaufgaben darauf, dass Sie nicht immer die gleichen Personen mit den gleichen Aufgaben beschäftigen, denn das kann bei MitarbeiterInnen schnell Frust verursachen.

Tipp 2

Führen Sie eine Art Kompetenz-Verzeichnis, in dem Sie sich notieren, welche Ihrer MitarbeiterInnen welche Fähigkeiten haben. Dann wissen Sie im Bedarfsfall schneller, wem Sie welche Aufgaben übertragen können.

Tipp 3

Vermeiden Sie Rückdelegation. Widerstehen Sie der Versuchung, die Problemlösung selbst zu übernehmen. Unterstützen Sie Ihre MitarbeiterInnen durch Fragen bei der Lösungsfindung.

Tipp 4

Delegation braucht Vertrauen – und zwar: 1. Ihr Vertrauen in die Person, die eine Aufgabe für Sie erledigen soll, und 2. das Vertrauen der Person, die die Aufgabe übernimmt, in Sie.

Zum Vertrauen gehört auch, dass Sie nicht oder nur bedingt vorgeben, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist. Es gibt immer mehrere Möglichkeiten, zum gewünschten Ziel zu kommen, und es motiviert Ihre MitarbeiterInnen sehr, wenn Sie ihnen zutrauen, die Aufgabe auf ihre eigene Weise zu erledigen.

Das mit dem Vertrauen ist so eine Sache – viele gehen da lieber getreu dem Sprichwort „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser” vor. Übrigens eine Fehlübersetzung des Sprichworts – die richtige Übersetzung lautet: „Vertraue, und prüfe nach!“ … und vor allem erkläre zu Beginn, woran das Ergebnis gemessen wird, warum die Aufgabe Sinn macht und welchem übergeordneten Ziel sie dient.

Delegieren bedeutet immer auch, ein Stück Kontrolle abzugeben. Ihr Vertrauen macht es der anderen Person deutlich leichter, ein Stück Verantwortung zu übernehmen und auch eigenverantwortlich zu handeln. MitarbeiterInnen spüren es, wenn Sie ihnen nicht zutrauen, dass sie die Aufgabe erledigen können. Menschen verhalten sich entsprechend dem Vertrauen, das ihnen entgegengebracht und im Idealfall sogar klar ausgesprochen wird. Es entsteht ein psychologischer Sog – niemand möchte das in ihn gesetzte Vertrauen enttäuschen. Ihre Annahmen über Menschen schaffen Realitäten!

Delegation scheitert damit nicht an den Werkzeugen oder Techniken – sondern an der falschen Haltung!

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Richtig delegieren – Zeit für das Wesentliche

Gastautorin Mag. Sonja Schloemmer, MBA, MAES ist Top-Executive Coach und Expertin für HR-Instrumente.

Bildcredits: © designer491 – stock.adobe.com (Titel), © Brigitte Gradwohl (Portrait)

Delegieren scheitert meistens am mangelnden Vertrauen und Zutrauen in Menschen – Ihre MitarbeiterInnen können vielleicht mehr, als Ihnen bewusst ist, und sind bereit, Verantwortung zu übernehmen – wenn die Arbeit Sinn macht.

Jede Entscheidung und Aufgabe sollte auf jener Ebene erfolgen, auf der sie die richtige Herausforderung ist, auf der die notwendigen Informationen verfügbar sind und das erforderliche Know-how vorhanden ist. Viele Führungskräfte fühlen sich für alles verantwortlich, dabei wäre Delegation ein effektives Führungsinstrument. Warum es Sinn macht und wie es ginge, wissen wir alle … Was hindert dann aber viele Führungskräfte – vielleicht auch Sie – daran? Hier sind die häufigsten Gründe, die uns in Coachings begegnen:

  1. Es braucht mehr Zeit, eine Aufgabe zu delegieren, als sie selbst zu erledigen.

Die tatsächliche Zeitdifferenz ist verschwindend gering. Auch wenn es in manchen Situationen stimmen sollte, kurzfristig, aufgrund der Personalentwicklungszeit, müssen Sie etwas mehr Zeit dafür aufwenden, um eine Aufgabe zu delegieren. Auf lange Sicht aber gesehen können Sie dennoch viel Zeit einsparen. Wechseln Sie die Zeitperspektive!

  1. Ich mache es ohnehin gerne selbst. Legitim, aber nicht zielführend.

Vielleicht sind Sie mit den strategischen Aufgaben überfordert oder die Tätigkeiten Ihres früheren Jobs fehlen Ihnen. Reservieren Sie begrenzte Zeit dafür. Reflektieren Sie, wie viel Zeit Sie für diese Tätigkeiten aufbringen müssen, um die Lust an dieser Arbeit zu befriedigen, dann können Sie den Rest vielleicht loslassen.

  1. Es gibt niemanden, der genügend Erfahrung bzw. die erforderlichen Fähigkeiten mitbringt.

Dies ist ein wichtiger Grund, warum manche Führungskraft zögert, eine Aufgabe zu delegieren – aber es gibt eine einfache Lösung für dieses Problem: Sorgen Sie für die Weiterbildung und Entwicklung Ihrer MitarbeiterInnen!

  1. Ich fürchte, dass ein/-e andere/-r diese Aufgabe womöglich besser macht als ich selbst.

Stellen Sie Ihre Kompetenzen lieber dadurch unter Beweis, dass Sie es verstehen, Menschen zu entwickeln und die Stärken Ihres Teams richtig zu koordinieren. Der beste Weg ist, sich selbst zu entlasten und auf strategische Aufgaben und wichtige Prioritäten zu fokussieren.

  1. Mangelndes Vertrauen

Die meisten Führungskräfte scheitern nicht an den Kompetenzen „klare Anweisung, Zielsetzung mit Termin, Messung und Feedback“, sondern am mangelnden Vertrauen und an der Fähigkeit, „Menschen zu entwickeln“. Vertrauensfähigkeit ist am schwierigsten zu verändern, denn sie wird früh geprägt und lässt sich nur durch Coaching und tägliches Reflektieren aufbauen.

Wenn Sie Ihre Denkhindernisse überwunden haben, hier ein paar Praxistipps:

Welche Aufgaben sich delegieren lassen, muss in der Regel im Einzelfall und je nach Situation entschieden werden. Dennoch gibt es eine Richtlinie, an der Sie sich orientieren können.

 Leicht delegierbar sind vor allem:

  • Routineaufgaben
  • Spezialistentätigkeiten
  • Aufgaben, die anhand einer Checkliste erfüllt werden können
  • Aufgaben ohne großen Abstimmungsbedarf

Tipp 1

Achten Sie bei der Delegation von Routineaufgaben darauf, dass Sie nicht immer die gleichen Personen mit den gleichen Aufgaben beschäftigen, denn das kann bei MitarbeiterInnen schnell Frust verursachen.

Tipp 2

Führen Sie eine Art Kompetenz-Verzeichnis, in dem Sie sich notieren, welche Ihrer MitarbeiterInnen welche Fähigkeiten haben. Dann wissen Sie im Bedarfsfall schneller, wem Sie welche Aufgaben übertragen können.

Tipp 3

Vermeiden Sie Rückdelegation. Widerstehen Sie der Versuchung, die Problemlösung selbst zu übernehmen. Unterstützen Sie Ihre MitarbeiterInnen durch Fragen bei der Lösungsfindung.

Tipp 4

Delegation braucht Vertrauen – und zwar: 1. Ihr Vertrauen in die Person, die eine Aufgabe für Sie erledigen soll, und 2. das Vertrauen der Person, die die Aufgabe übernimmt, in Sie.

Zum Vertrauen gehört auch, dass Sie nicht oder nur bedingt vorgeben, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist. Es gibt immer mehrere Möglichkeiten, zum gewünschten Ziel zu kommen, und es motiviert Ihre MitarbeiterInnen sehr, wenn Sie ihnen zutrauen, die Aufgabe auf ihre eigene Weise zu erledigen.

Das mit dem Vertrauen ist so eine Sache – viele gehen da lieber getreu dem Sprichwort „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser” vor. Übrigens eine Fehlübersetzung des Sprichworts – die richtige Übersetzung lautet: „Vertraue, und prüfe nach!“ … und vor allem erkläre zu Beginn, woran das Ergebnis gemessen wird, warum die Aufgabe Sinn macht und welchem übergeordneten Ziel sie dient.

Delegieren bedeutet immer auch, ein Stück Kontrolle abzugeben. Ihr Vertrauen macht es der anderen Person deutlich leichter, ein Stück Verantwortung zu übernehmen und auch eigenverantwortlich zu handeln. MitarbeiterInnen spüren es, wenn Sie ihnen nicht zutrauen, dass sie die Aufgabe erledigen können. Menschen verhalten sich entsprechend dem Vertrauen, das ihnen entgegengebracht und im Idealfall sogar klar ausgesprochen wird. Es entsteht ein psychologischer Sog – niemand möchte das in ihn gesetzte Vertrauen enttäuschen. Ihre Annahmen über Menschen schaffen Realitäten!

Delegation scheitert damit nicht an den Werkzeugen oder Techniken – sondern an der falschen Haltung!

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Forum Seminar:
Richtig delegieren – Zeit für das Wesentliche

Gastautorin Mag. Sonja Schloemmer, MBA, MAES ist Top-Executive Coach und Expertin für HR-Instrumente.

Bildcredits: © designer491 – stock.adobe.com (Titel), © Brigitte Gradwohl (Portrait)

Delegieren scheitert meistens am mangelnden Vertrauen und Zutrauen in Menschen – Ihre MitarbeiterInnen können vielleicht mehr, als Ihnen bewusst ist, und sind bereit, Verantwortung zu übernehmen – wenn die Arbeit Sinn macht.

Jede Entscheidung und Aufgabe sollte auf jener Ebene erfolgen, auf der sie die richtige Herausforderung ist, auf der die notwendigen Informationen verfügbar sind und das erforderliche Know-how vorhanden ist. Viele Führungskräfte fühlen sich für alles verantwortlich, dabei wäre Delegation ein effektives Führungsinstrument. Warum es Sinn macht und wie es ginge, wissen wir alle … Was hindert dann aber viele Führungskräfte – vielleicht auch Sie – daran? Hier sind die häufigsten Gründe, die uns in Coachings begegnen:

  1. Es braucht mehr Zeit, eine Aufgabe zu delegieren, als sie selbst zu erledigen.

Die tatsächliche Zeitdifferenz ist verschwindend gering. Auch wenn es in manchen Situationen stimmen sollte, kurzfristig, aufgrund der Personalentwicklungszeit, müssen Sie etwas mehr Zeit dafür aufwenden, um eine Aufgabe zu delegieren. Auf lange Sicht aber gesehen können Sie dennoch viel Zeit einsparen. Wechseln Sie die Zeitperspektive!

  1. Ich mache es ohnehin gerne selbst. Legitim, aber nicht zielführend.

Vielleicht sind Sie mit den strategischen Aufgaben überfordert oder die Tätigkeiten Ihres früheren Jobs fehlen Ihnen. Reservieren Sie begrenzte Zeit dafür. Reflektieren Sie, wie viel Zeit Sie für diese Tätigkeiten aufbringen müssen, um die Lust an dieser Arbeit zu befriedigen, dann können Sie den Rest vielleicht loslassen.

  1. Es gibt niemanden, der genügend Erfahrung bzw. die erforderlichen Fähigkeiten mitbringt.

Dies ist ein wichtiger Grund, warum manche Führungskraft zögert, eine Aufgabe zu delegieren – aber es gibt eine einfache Lösung für dieses Problem: Sorgen Sie für die Weiterbildung und Entwicklung Ihrer MitarbeiterInnen!

  1. Ich fürchte, dass ein/-e andere/-r diese Aufgabe womöglich besser macht als ich selbst.

Stellen Sie Ihre Kompetenzen lieber dadurch unter Beweis, dass Sie es verstehen, Menschen zu entwickeln und die Stärken Ihres Teams richtig zu koordinieren. Der beste Weg ist, sich selbst zu entlasten und auf strategische Aufgaben und wichtige Prioritäten zu fokussieren.

  1. Mangelndes Vertrauen

Die meisten Führungskräfte scheitern nicht an den Kompetenzen „klare Anweisung, Zielsetzung mit Termin, Messung und Feedback“, sondern am mangelnden Vertrauen und an der Fähigkeit, „Menschen zu entwickeln“. Vertrauensfähigkeit ist am schwierigsten zu verändern, denn sie wird früh geprägt und lässt sich nur durch Coaching und tägliches Reflektieren aufbauen.

Wenn Sie Ihre Denkhindernisse überwunden haben, hier ein paar Praxistipps:

Welche Aufgaben sich delegieren lassen, muss in der Regel im Einzelfall und je nach Situation entschieden werden. Dennoch gibt es eine Richtlinie, an der Sie sich orientieren können.

 Leicht delegierbar sind vor allem:

  • Routineaufgaben
  • Spezialistentätigkeiten
  • Aufgaben, die anhand einer Checkliste erfüllt werden können
  • Aufgaben ohne großen Abstimmungsbedarf

Tipp 1

Achten Sie bei der Delegation von Routineaufgaben darauf, dass Sie nicht immer die gleichen Personen mit den gleichen Aufgaben beschäftigen, denn das kann bei MitarbeiterInnen schnell Frust verursachen.

Tipp 2

Führen Sie eine Art Kompetenz-Verzeichnis, in dem Sie sich notieren, welche Ihrer MitarbeiterInnen welche Fähigkeiten haben. Dann wissen Sie im Bedarfsfall schneller, wem Sie welche Aufgaben übertragen können.

Tipp 3

Vermeiden Sie Rückdelegation. Widerstehen Sie der Versuchung, die Problemlösung selbst zu übernehmen. Unterstützen Sie Ihre MitarbeiterInnen durch Fragen bei der Lösungsfindung.

Tipp 4

Delegation braucht Vertrauen – und zwar: 1. Ihr Vertrauen in die Person, die eine Aufgabe für Sie erledigen soll, und 2. das Vertrauen der Person, die die Aufgabe übernimmt, in Sie.

Zum Vertrauen gehört auch, dass Sie nicht oder nur bedingt vorgeben, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist. Es gibt immer mehrere Möglichkeiten, zum gewünschten Ziel zu kommen, und es motiviert Ihre MitarbeiterInnen sehr, wenn Sie ihnen zutrauen, die Aufgabe auf ihre eigene Weise zu erledigen.

Das mit dem Vertrauen ist so eine Sache – viele gehen da lieber getreu dem Sprichwort „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser” vor. Übrigens eine Fehlübersetzung des Sprichworts – die richtige Übersetzung lautet: „Vertraue, und prüfe nach!“ … und vor allem erkläre zu Beginn, woran das Ergebnis gemessen wird, warum die Aufgabe Sinn macht und welchem übergeordneten Ziel sie dient.

Delegieren bedeutet immer auch, ein Stück Kontrolle abzugeben. Ihr Vertrauen macht es der anderen Person deutlich leichter, ein Stück Verantwortung zu übernehmen und auch eigenverantwortlich zu handeln. MitarbeiterInnen spüren es, wenn Sie ihnen nicht zutrauen, dass sie die Aufgabe erledigen können. Menschen verhalten sich entsprechend dem Vertrauen, das ihnen entgegengebracht und im Idealfall sogar klar ausgesprochen wird. Es entsteht ein psychologischer Sog – niemand möchte das in ihn gesetzte Vertrauen enttäuschen. Ihre Annahmen über Menschen schaffen Realitäten!

Delegation scheitert damit nicht an den Werkzeugen oder Techniken – sondern an der falschen Haltung!

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Forum Seminar:
Richtig delegieren – Zeit für das Wesentliche

Gastautorin Mag. Sonja Schloemmer, MBA, MAES ist Top-Executive Coach und Expertin für HR-Instrumente.

Bildcredits: © designer491 – stock.adobe.com (Titel), © Brigitte Gradwohl (Portrait)