„Playful Leadership“ als Kompetenzmatrix für innovatives Führen in zukunftsfähigen Organisationen und Unternehmungen.

Im Englischen unterscheidet man zwischen „game“ und „play“. In einem „game“ wird ein enger Reaktionsrahmen vorgegeben, erwartet und abgerufen. Die Spieler/-innen trainieren ihre reaktiven Fähigkeiten. Ganz anders ist es bei einem „play“. Ein solches Spiel lädt zum Kreieren und Gestalten ein, Fantasiewelten werden nicht nur zugelassen, sie werden vorsätzlich entwickelt. Ich werde in diesem Artikel erläutern, welche Fähigkeiten das im Falle der „spielenden Führung“ sind und weshalb zukunftstaugliche Organisationen nicht nur ihre Führungskräfte in der Entwicklung dieser „Kompetenzen“ unterstützen.

Speziell vor dem Hintergrund einer Arbeitswelt, die sich durch Digitalisierung und globale Vernetzung grundlegend wandelt, keinen Regeln mehr folgt und weder Mitarbeitenden noch Führungskräften Sicherheit bietet, braucht es mehr denn je als Führungskräfte Entdecker/-innen mit einem Playful Mindset: mit einer Denkweise, die nicht linear auf klare Ziele fokussiert ist, sondern auch neugierig zur Seite blickt, sich ablenken lässt, offen für Neues ist. Playfulness wird zu einer zentralen Eigenschaft der Führungskultur von morgen.“ Als Kinder beim Spiel sagten wir ständig: „Tun wir so als ob …“

Wissenschaftliche Hypothesen beginnen vielleicht mit: „Nehmen wir einmal an, dass …“ So oder anders formuliert kreieren wir eine „Als-ob-Welt“, genau wie es bei einem guten Spiel der Fall ist. In einem solchen Spiel gleiten wir in das Kreieren von „Alternativen Realitäten“ und stimulieren so wesentliche motivationale Treiber: Zum Beispiel unser Verlangen nach „Bedeutsamkeit und Berufung“ wie auch nach „Unberechenbarkeit und Überraschung“. „Ermächtigung und Feedback“ sind ebenso von elementarer Bedeutung, um unsere Motivation hochzuhalten. All diese finden sich in einem gelungenen Spiel wieder, in dem der/die Spieler/-in Freiraum zur Mitgestaltung und zum Entscheiden hat. Besteht genügend Möglichkeit, sich zu engagieren und zu handeln, dann ist der motivationale Treiber „Sozialer Einfluss und Verbundenheit“ aktiv. Haben wir in diesem Spiel auch noch eine positive Fehlerkultur (Psychological Safety), wird sich der/die Spieler/-in auch in einem gefährlichen oder abschreckenden Umfeld mit bewusster Risikobereitschaft und der dazugehörigen „Scheiterkompetenz“ engagieren.

Bei Playful Leadership geht es darum, Elemente, die ein gutes Spiel mit sich bringt, in der Unternehmensstruktur zu etablieren und somit die wichtigsten motivationalen Treiber der Mitarbeitenden zu aktivieren. Folgende Kriterien zeichnen Playful Leaders aus und helfen, ein gelungenes Spiel oder Unternehmen zu kreieren:

  1. Unsicherheitskompetenz: Mit einer Weltsicht, die grundsätzlich davon ausgeht, dass alles auch anders sein könnte (Kontingenz), gelingt es Playful Leaders, Komplexität zu begrüßen statt zu bekämpfen. Sie fokussieren gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden nicht auf langfristig festgesetzte Ziele, sondern einigen sich mit ihnen auf „vagere“ Visionen und eine gemeinsame Unternehmensmission, die alle begeistert. Spielraum für Veränderung wird grundsätzlich eingeräumt, die motivationalen Treiber „Bedeutsamkeit und Berufung“ und „Unberechenbarkeit und Überraschung“ sind aktiv.
  2. Augenhöhe: Der eigene „Status“, also der Anspruch auf Einfluss und Mitbestimmung, wird in den unterschiedlichsten Situationen und Konstellationen bewusst hinterfragt und überprüft. Playful Leaders spielen situativ mit ihrer Einflussnahme und thematisieren dies auch mit Ihren Kollegen/-innen. Der motivationale Treiber „Sozialer Einfluss und Verbundenheit“ wird belebt. Hoher Status aufgrund von Position und Macht ist keine Option, da sie bei den Mitarbeitenden Opferhaltung erzeugt. Kompetenz und Betroffenheit begründen Einflussnahme.
  3. Neugierde: Sozialer Ekel gilt bei den Grundemotionen als ein starkes Distanzgefühl. Traditionelle Unternehmensstrukturen kämpfen vermehrt mit Mitarbeitenden, die kaum intrinsische Motivation aufbringen und als Folge einer Opferhaltung sozialen Ekel aufbauen. Die Emotion der Neugierde ist ein „Hin zu-Gefühl“. Neugierde wirkt gegen sozialen Ekel. Playful Leaders stimulieren diese Emotion bewusst und somit den motivationalen Treiber „Unberechenbarkeit und Überraschung“ auf mehrerlei Weise. Dazu gehört das selbstverständliche Teilen von Kompetenzen, Informationen und Wissen, aber auch gutes Storytelling als Führungstool im Alltag.
  4. Agilität: „So oder so, oder auch ganz anders …“ Wandlungsfähigkeit, im Sinne von Zulassen unterschiedlicher und ungewohnter Zugänge und Wege gibt den Mitarbeitenden die Möglichkeit, neue Ideen nicht nur zu denken, sondern auch umzusetzen. Dies unterstützt den motivationalen Treiber „Ermächtigung und Feedback“, indem ihnen beispielsweise die Möglichkeit geboten wird, eigene Arbeitsziele, -aufgaben und -zeiten zu definieren. Rasche iterative Prozesse und Korrekturen sowie Scheitererfahrungen als Learnings zu etablieren, erhöht die Belastbarkeit und Stabilität der Organisation.
  5. Diversität nutzen: Playful Leaders trauen sich und ihren Teams den neugierigen, offenen Umgang mit Diversität zu. Verschiedene fachliche Zugänge, kulturelle Prägungen, Altersgruppen u.v.m. werden in Arbeitsgruppen zugezogen und als bereichernd erachtet, um unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen.
  6. Kollaboration: Die Fähigkeit, nicht alles kontrollieren und steuern zu müssen, ist eine elementare Haltung, die Playful Leaders an den Tag legen. So werden beispielsweise Hierarchieebenen (basierend auf Kompetenz) als Spielregel anerkannt, mit dieser wird aber auch spielerisch und offen umgegangen. Basierend auf der Grundhaltung der Gleichwertigkeit aller Beteiligten, ist Feedback in alle Richtungen möglich und erwünscht („Sozialer Einfluss und Verbundenheit“).
  7. Transparenz wird bei Playful Leadership besonders gefördert, gehütet und etabliert. Dies betrifft strukturelle Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Finanzen, Gehälter und andere unternehmensrelevante Daten und Entscheidungsstrukturen, die für alle Betroffenen und Beteiligten offengelegt werden. Auch betrifft es Aspekte wie Meinungen, Sichtweisen und Emotionen, die bewusst (mit)geteilt werden. „Ermächtigung und Feedback“, aber auch „Sozialer Einfluss und Verbundenheit“ als motivationale Treiber sind bei diesem Aspekt besonders stark einbezogen.
  8. Anerkennung ist ein weiteres wesentliches Führungsinstrument im Playful Leadership. Es unterstützt neben den anderen erwähnten auch den motivationalen Treiber „Leistung und Entwicklung“, der hier bisher noch nicht erwähnt wurde. Im Sinne von Playful Leadership geht es in diesem Zusammenhang weniger um formale öffentliche Ehrungen als vielmehr um ehrliche, emotionale Anerkennung auf Augenhöhe!
  9. Über sich selbst lachen zu können ist ebenfalls eine Kernkompetenz im Playful Leadership. Hinter dieser Fähigkeit stecken ein entspanntes Selbstwertgefühl, emotionale Großzügigkeit, Humor und die eingangs bereits erwähnte Scheiterkompetenz.

Mutige Entdecker/-innen als Führungskräfte, Organisationen, die Scheitererfahrungen bewusst in Kauf nehmen, und Mitarbeitende, die sich ablenken lassen SOLLEN? Und die dann auch noch beinahe überall mitentscheiden dürfen? Einsicht in Bilanzen und absichtlich divers gehaltene Teams, die mal einfach nur laut „ablachen“ … Wo bleibt da die Wirtschaftlichkeit? Wer kann sich das denn bitte leisten? Jene, die gut informiert sind und gut wirtschaften möchten, leisten sich diese und alle weiteren Aspekte von Playful Leadership bereits heute. Denn sie gehen davon aus, dass höchst motivierte Teams der Kostenfaktor schlechthin sind und bleiben. Darf man den neuesten Forschungsergebnissen aus der Playful Gamification Glauben schenken, die mit dem Modell der „Octalysis“ die menschlichen Core Drivers in der Motivation verdeutlichen, so dürften sie damit Recht behalten!

Gastautorin Mag. Reingard Winter-Hager ist Expertin für partizipatives und Change Management sowie für Design Thinking.

 

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